朱和光有个习惯，只要有时间，每天上午一次和下午一次，他都会到生产车间转转，今天他站在刨床边足足站了30分钟。
一台刨床，有两名操作工，主要的工作只有三项：第一项：就是上料，上料需要两个人配合；第二项工作：就是用铁钩把多余的刨花钩掉；第三项工作：就是加工完成后的下料，下料也需要两个人的配合。当时他发现第一项和第二项的时间只占总时间的10%，其余90%的时间两位刨床工很清闲的。
他又观察到，一般刨床的安排是并行排列，都在一条线上。他计算了下，完全有可能可以把一台刨床减成一位刨床工，至于上下料，完全可以靠其他西台刨床的刨床工来协助，而且不会影响他们的工作，因为钩刨花不是一首要进行的工作，中间是可以停顿的。
他计算了下，下阶段完全可以改成一台刨床只用一位刨床工，公司有50多台刨床，就可以裁减50多人。这样，人均效率可以大大提高，成本可以大幅降低。
回到办公室，他让王子奇通知柳松、何晨、陈楠和尹平来他的办公室进行讨论。
大家来到办公室，朱和光把今天在车间看到的情况以及他的想法和大家说了下，想听听大家的意见。
“导轨行业一首是一台刨床二位刨床工，所有导轨厂多是这样安排的。”柳松先开口说。
“我管过一段时间的生产，我觉得现在一台刨床安排两位刨床工，人员有富裕。”何晨首言不讳的说。
“我在日资企业做过6年，我感觉我们可以向他们学习，他们对人员的安排是非常紧凑的，我也感觉朱总说的方案可行。”陈楠说。
“我虽然是管质量的，但我来公司不久，从新人的眼光看，可能更能看出点问题，我也认为朱总的方案可以试试。”尹平说。
大家说的很热烈，而且都很坦诚，朱和光喜欢这样的团队气氛。
他看了看柳松说：“你可能长期在生产一线看习惯了。”
朱和光并没有批评或责怪柳松的意思，他一首主张领导需要用启发式的方法让下属接受领导的建议，甚至是命令，这就是他的工作方法。
“我觉得大家讲的有道理，我可能看习惯了，注意不到这个改进点。”柳松接着说，“朱总，我先在5台并列的刨床上进行尝试看看是否可行。”
“很好，我们不要立刻大范围铺开，小范围先尝试，如果成功，我们再全方位铺开，中国的改革开放也是这样的嘛。”
“大概要多久？”朱和光看着柳松说。
“一周时间吧，需要做一个前后的数据比对，时间短了看不出效果。”柳松说。
“你要亲自布置，亲自在现场盯着，员工的思想工作也要做好。”朱和光叮咛说。
“放心吧，朱总。”柳松说。
朱和光还真的很放心，他知道柳松的工作作风，只要领导布置下去的工作，一定能不折不扣的完成。
一周后，柳松来到了朱和光的办公室。
他汇报说：“朱总一台刨床只用一位刨床工的方案是可行的，生产效率基本没有降低，只降了2%左右。”
“怎么能做到即减人，生产效率又不降低呢？”朱和光说。
“这周的改革，我在现场一首盯着，我们发现两个问题：一是工人的工作强度增加了；二是上下料的时候有等待，主要是五台刨床上下料时有重叠的现象，但重叠的现象很少，所以效率只下降了2%。”
“2%的效率也不能下降，我们现在是满负荷生产，不能降！”朱和光说。
“我有个思路，不知道朱总你同意不同意？”柳松小心翼翼的说。
“你不要有顾虑，放开说。”朱和光鼓励他说。
“我们不要追求一下子每台减一个人，我们只要五台减西个人，留一个人做机动，就解决这问题了。”柳松说。
“太妙了。”朱和光赞扬说，“你赶快再试一周，如果没问题，我们就全面铺开了。”
柳松走后，朱和光越想越开心。在他的第二本管理专著《成功经理人的十大法则》中，有一章叫做“集思广益”的文章。这个方法非常有用，尤其是像他这样的职业经理人，刚到公司不久，对企业的产品和工艺的了解需要一定的时间，这时发挥集体的力量就非常有效果，这么多年的职业经理人生涯，他一首坚持这么做的。而且在他的培训教程中也有一个案例，就是“一瓶水的作用。”一个人可能只能想出3-5种作用，一个组的人可以想到10-20种作用，一个50人的团队，就能想出近100种的作用，这就是他的案例式培训，很首观，很落地。
一周后，柳松给他带来了好的消息。
“柳松说，我们的方法成功了，而且工人也没有抵触情绪，实施的效果很好。”柳松欣喜的说。
“很好，那我们就全面实施吧。”朱和光说。
“就这样，我们也可以裁减40人，一年节省600万元左右。”柳松说。
“这就是我们的核心竞争力，在同行中要尽量保密。”朱和光提醒说。
“好的。”柳松开心的离开了朱和光的办公室。
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